Mehr Teamgeist, mehr Miteinander, mehr Kommunikation!

Ein Interview mit dem neuen Geschäftsführer der Krankenhausgesellschaft, Klaus-Werner Szesik

Kommunikation und Teamgeist, Motivation und soziale Verantwortung - dies sind zentrale Themen der Unternehmensphilosophie von Klaus-Werner Szesik, seit 1. Dezember 2006 Geschäftsführer der Krankenhausgesellschaft St. Vincenz mbH. Gleich in der ersten Woche stand er dem VIA-Redaktionsteam Rede und Antwort - auch darüber, warum es keine Angst zu machen braucht, dass er bekennender Dagobert-Duck-Fan ist"¦

Bonn ist zwar bekanntermaßen auch ein Dorf, aber als ehemalige Bundeshauptstadt doch mit deutlich attrak-tiverer Infrastruktur als Limburg, auch die Mentalität der Rheinländer ist eine völlig andere als die des Westerwälders"¦ Warum sind Sie hier, warum hat der Wechsel sie gereizt?

Die Aufgabe der weiteren Zusammenführung der beiden Krankenhäuser zu bewerkstelligen, ist einfach außeror-dentlich reizvoll. Ich möchte dazu beitragen, dass dies gelingt. Die Mentalitätsfrage ist sicher zu stellen - selbst-verständlich ist der Rheinländer lockerer, fröhlicher, aber bisweilen auch nicht ganz so zuverlässig. Der Westerwäl-der ist bestimmt ein Stück bodenständiger - ich setze da ganz einfach auf eine gesunde Mischung"¦

Welche Schwerpunkte haben Sie bisher gesetzt, auf welche Komponenten Ihres Erfahrungsschatzes sind Sie besonders stolz?

Strategieentwicklung ist für mich eine spannende Aufgabe. Gut abgestimmte strategische Ziele operativ umzusetzen, macht ganz einfach Spaß. Dazu gehört für mich auch, dies zu kontrollieren, und zwar bis ins Kleinste. Das fängt beim Chefarzt an und hört bei der Reinigungskraft auf. Ich glaube, das ist eines der Erfolgsrezepte, ein Krankenhaus erfolgreich zu führen. Man muß sich strategisch ausrichten, diese Ziele auch operationalisieren, sprich umsetzen. Gleichzeitig gilt es für ein Betriebsklima zu sorgen, in dem so etwas möglich ist: Konflikte müssen auf konstruktive Weise ausgetragen, Hemmschuhe offen benannt werden. Wir machen alle Fehler, ich sicherlich auch, aber man darf nichts unter den Teppich kehren. Alles sollte offen angesprochen werden können. Wir brauchen eine regelrechte "Fehlerkultur". Denn aus Fehlern lässt sich lernen, sie sind letztlich Anstoß für konstruktive Veränderungen.

Sie wollen uns also ein intensiveres Qualitätsmanagement zur Gesundheitsvorsorge verordnen?

Wir wollen und müssen uns verbessern - permanent. Deshalb ist Qualitätsmanagement ein zwingendes Element zur Verbesserung moderner Unternehmensführung. Dies sehe ich ganz deutlich als Führungsaufgabe - auch oder gerade im Gesundheitswesen, wo dies lange Zeit sich selbst überlassen war. Qualität ist auch hier dokumentier- und nachprüfbar - diesen Prozeß halte ich für ganz wesentlich. Ich wünsche mir, dass alle Mitarbeiter, insbesondere die leitenden, dahinter stehen und dies auch umsetzen. Solches Procedere lebt vom Kopf des Unternehmens her. Nur so können wir auch andere von unserer gemeinsamen Leistung überzeugen.

Welche Ziele können Sie schon jetzt ausmachen?

Das konkrete Ziel heißt: beide Krankenhausstandorte in dieser Region sollen überleben. Das bedeutet: Beide Krankenhäuser müssen wirtschaftlich arbeiten. Hierfür muß ein mittelfristig tragfähiges Konzept gefunden werden. Diese Strategien müssen immer wieder hinterfragt werden, gerade für den kleineren Standort. Es nützt nichts, schnelle Lösung zu favorisieren. In drei bis fünf Jahre muß ein solches Konzept Früchte tragen.

Wie ist Ihr erster Eindruck von St. Vincenz und St. Anna? Wo sehen Sie Chancen oder auch Risiken?

Was ich durchaus als Problem ansehe ist die vermeintliche Monopolsituation der Krankenhausgesellschaft. In einer solchen Situation neigt man dazu, zu verharren. Es gibt wenig Anreiz, das Beste aus den vorhandenen Möglichkeiten herauszuholen. Wir müssen also auch daran denken, schlummernde Potentiale zu entdecken und auch zu wecken - auch wenn dies dann und wann unbequem sein mag. Dies muß den Mitarbeitern bewusst sein. Die relative Monopolstellung ist keine Garant für den dauerhaften Bestand eines Krankenhauses. Insofern ist Qualitätsmanagement nicht Selbstzweck, sondern dient dem Erhalt des Unternehmens.

Was bedeutet diese Aussage ganz konkret für den einzelnen Mitarbeiter?

Jeder muß darüber nachdenken, wie sich sein Arbeitsplatz erhalten läßt. In der Industrie ist das seit Jahren so, im Gesundheitswesen ist das noch nicht überall angekommen. Aber in den hoch wettbewerborientierten Regionen ist das schon lange so. Früher hat sich niemand vorstellen können, dass ein 230-Bettenhaus ganz einfach von der Bildfläche verschwindet. Genau das haben wir dort erlebt. Und die Versorgung der Bevölkerung ist nicht schlechter geworden. Hier in Limburg ist die Situation eine andere. Aber es muß jedem klar sein, dass es nicht reicht, nur seine täglichen Aufgaben zu erledigen, um seinen Arbeitsplatz zu sichern, sondern dass hierzu noch ein wenig mehr gehört: Mehr Engagement, mehr Miteinander und mehr Kommunikation. Man muß sich fragen: Ziehen wir noch an einem Strang oder geht jeder seinen Weg. Ich glaube, dass diese Fragestellung ganz wesentlich unser Konzept für die nächsten Jahre bestimmen wird.

Haben Sie schon konkrete operative Entscheidungen im Visier?

Als konkrete operative Ziele sind natürlich positive Jahresergebnisse in beiden Betriebsstätten zu nennen. Die Krankenhausgesellschaft braucht einen Jahresüberschuß, wir haben niemand der mögliche Verluste decken würde. Wir wollen wirtschaftlich gesund arbeiten, um ggf. Überschüsse auch wieder reinvestieren zu können. Denn davon lebt das Krankenhaus. Wenn es uns nicht gelingt, dauerhaft einen technischen Standard zu halten - sowohl im Bereich Gebäudetechnik, als auch im Bereich der medizinischen Infrastruktur - dann werden wir diesen eben doch real existierenden Konkurrenzkampf verlieren. Wir können uns nur über gute Qualität und über menschliche Zuwendung von anderen absetzen - dies sind ganz einfach entscheidende Kriterien, die dazu beitragen können, Patienten zu gewinnen, die heutzutage vielleicht noch in den Ballungsraum Rhein-Main, Gießen oder Koblenz abwandern.

Sie übernehmen das "Ruder" in schwieriger Zeit - die Übernahme der Steuermannfunktion in Limburg ließe sich durchaus auch als Hypothek defininieren - wie würden Sie dies formulieren?

Hypotheken gibt es in Krankenhäuser immer. Das ist sozusagen systemimmanent. Von daher sehe ich meine Aufgabe vielmehr als Herausforderung. Als ich seinerzeit meine Laufbahn in Bonn begann, gab es dort auch sehr große Befürchtungen: durch den Berlin-Umzug der Bundesregierung drohte u.a. das Klientel der Privatpatienten wegzubrechen, kurzum: Man wusste zunächst nicht so recht, wie das Krankenhaus medizinisch ausgerichtet sein sollte, um dauerhaft überleben zu können. Jetzt sehe ich mich in einer relativ ähnlichen Situation wie 1999. Gerade was den kleineren Standort angeht ist die Aufgabe sicher nicht einfach. Aber ich habe damals die Herausforderung gerne angenommen und ich nehme sie auch jetzt gerne an.

Sie sind Vater zweier Kinder, einer 13jährigen Tochter und eines 11jährigen Sohnes: Welche Aufgabe ist Ihrer Meinung nach die größere Herausforderung - die Erziehung von Kindern oder die Führung eines Unternehmens?

Vergleichen lässt sich beides natürlich letztlich nicht: ich kann nur dazu sagen, dass meine 13jährige Tochter mich teilweise mehr aus der Reserve lockt, als dies Zahlen jemals gelingen wird. Bilanzen gegenüber kann man wesentlich gelassener sein. Sie sind entweder schwarz oder rot, man hat viele Mechanismen zur Verfügung, gegenzusteuern. Mit Kindern sieht das manchmal etwas anders aus"¦ Aus Zeitgründen - und nicht etwa aus Gründen der Priorität - leben wir in der Erziehung unserer Kinder in bewährter Arbeitsteilung. Mit einer Diplom-Pädagogin als Ehefrau nach meiner Auffassung keine schlechte Lösung - obwohl meine Frau gleichzeitig auch als stellvertretende Leiterin des Sozialdienstes in einem Bonner Altenheim arbeitet. Aber ich versuche natürlich dennoch, sie nach Kräften zu unterstützen.

Wie wichtig ist Ihnen die soziale Kompetenz Ihrer Mitarbeiter? Was sind für Sie soziale Kompetenzen?

Sozialkompetenz ist für mich außerordentlich wichtig. Es ist ganz entscheidend, wie man in einem Unternehmen miteinander umgeht - auch und gerade in schwierigen Zeiten. Was ich überhaupt nicht toleriere ist ein Verhalten, das den Mitarbeiter oder den Mitmenschen generell als geringerwertig ansieht oder gar geringschätzt. Jeder in diesem Unternehmen hat seine Funktion und seine Aufgabe, natürlich nach Ausbildungstand und Vorkenntnissen unterschiedlich. Dennoch ist für mich ist jeder Mitarbeiter gleich wichtig. Dies gilt ganz besonders im Blick auf die Organisation Krankenhaus: Hier greift einfach ein Rad ins andere. Da ist elementar wichtig, dass die Mitarbeiterin in der Bettenzentrale die Betten sterilisiert und diese zeitgerecht auf die Station bringt. Natürlich ist der Chefarzt wichtig, der seine Abteilung zu organisieren hat, natürlich ist der Operateur wichtig und sehr viele mehr. Aber ganz grundsätzlich ist für mich zunächst einmal jeder Mitarbeiter gleichwertig. Und ich möchte auch, dass meine Mitarbeiter genau so miteinander umgehen, dies leben. Meine Überzeugung ist: Aus hierarchischen Verhältnissen, die für das Funktionieren einer Organisation sicher ihre Berechtigung haben, dürfen keine Sonderrechte abgeleitet werden. Auch der Geschäftsführer hat die gleichen Rechte und Pflichten wie jeder andere Mitarbeiter. Aus einer solchen Funktion heraus darf kein Sonderstatus kreiert werden.

Welchen Führungsstil bevorzugen Sie, wie ist Ihre Definition von Führungsqualität? Was sind für Sie ganz persönlich die Schlüsselwörter modernen Managements?

Zum Einen Zielorientierung: Man muß Mitarbeitern klar sagen, was man von Ihnen erwartet. Wer dies nicht klar formuliert, kann man nicht erwarten, das entsprechende Resultat zu bekommen. Wenn ich diffus bin, kann ich niemanden verurteilen, der mir keine klare Antwort gibt. Zielvorgaben müssen ganz einfach klar sein. Zum Anderen Motivation: Diese hat sowohl monetäre als auch nicht monetäre Anteile. Die monetären sind im Krankenhaus sicherlich begrenzt. Aber es gibt auch nicht monetäre Komponenten. Ich glaube beispielsweise, dass der Bereich Fort- und Weiterbildung für unser Krankenhaus sehr große Bedeutung hat. Wir können und sollten unsere Mitarbeiter mehr fördern: sowohl in Bezug auf den fachlichen Aspekt, zum anderen aber auch im Blick auf ihre Persönlichkeitsentwicklung, sprich Kommunikationsfähigkeit, Umgang miteinander, Verhalten in Stress- und Krisensituationen - all das kommt auf uns zu und ich glaube, hier können wir einiges tun in Sachen Motivation.

Wir nennen einige Begriffe - sagen Sie uns bitte spontan deren Bedeutung für Sie ganz persönlich?

Teamgeist

Dazu fällt mir ganz persönlich und spontan ein: Never change a winning Team. Ein gutes Team - und das sage ich auch als Mannschaftsführer meiner Tennismannschaft - ist immer besser als die Summe von Einzelkämpfern. Auch wenn Sie hier nur zwei oder drei Leute haben, die wirklich sehr gut sind, während die anderen durchschnittlich arbeiten, ist dieses gute Team nach meiner Überzeugung in jedem Fall besser, als sieben oder zehn Einzelkämpfer. Dies ist sowohl meine berufliche, als auch meine sportliche Erfahrung in den letzten Jahren.

Zweifel

"¦ sollte man als derjenige, der Verantwortung trägt, immer haben. Zweifel schützen davor, Fehler zu machen. Man sollte Dinge immer hinterfragen. Grundsätzlich an sich selbst zu zweifeln ist sicher falsch. Aber man sollte sich durchaus gelegentlich zurücknehmen und sich bewusst machen, ob das, was man tut richtig ist. Eines sollte man sich immer vergegenwärtigen: Dass man als Geschäftsführer die Interessen des Krankenhauses zu vertreten hat. Das bedeutet Interessenvertretung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und natürlich auch der Patienten. Für Partikularinteressen einiger Weniger ist da kein Platz.

Erfolg

"¦ ist in unserer Gesellschaft wichtig. Erfolg macht zudem auch Spaß. Aber er ist für mich kein Fetisch. Wenn man immer um der Sache willen handelt, und nicht zwanghaft den Erfolg im Visier hat - dann wird man nach meiner Überzeugung auch erfolgreich sein.

Fehler

"¦ macht jeder Mensch. Man sollte eine Kultur entwickeln, mit Fehlern umzugehen und diese positiv bewerten. Es gibt eine von den Schweizer Gesundheitsbehörden in Auftrag gegebene Untersuchung: Cirs, das heißt Critical Incident Reduction System. Dort hat man herausgefunden, dass Fehler im Gesundheitswesen in erster Linie aus mangelnder Kommunikation resultieren. Das muß sich ändern. Dabei gilt es teilweise auch, sich selbst zu überwinden. Denn manchmal muß man sich einfach auch die Informationen holen, anstatt darauf zu warten"¦

Mitsprache

"¦ ist wichtig. Man kann nicht in allen Entscheidungen auf so sicherer Basis sein, dass man diese allein treffen könnte, dies darf man auch nicht. Die Mitarbeiter müssen die Gelegenheit haben, mitzusprechen und auch mitzuentscheiden. Dass Einer die letzte Entscheidung trifft, ist klar. Dabei Mitsprache einzuräumen bedeutet aber letztlich, dass Mitarbeiter die Möglichkeit haben, ihr Wissen konstruktiv einzubringen. Und somit kommt man letztlich zu den besten Ergebnissen in der Sache.

Unternehmenskultur

"¦ halte ich für sehr wichtig und erinnere in diesem Zusammenhang auch noch einmal an das Bild vom Teamgeist. Gerade große Unternehmen sollten eine echte Unternehmenskultur entwickeln. Dazu gehören Veranstaltungen für die Mitarbeiter, ganz allgemein der Umgang miteinander. All diese vermeintlich kleinen Dinge halte ich für sehr wichtig. Wenn die Unternehmenskultur und damit auch das Betriebsklima stimmt, dann wird man schlechte Zeiten auch sehr viel besser durchstehen.

Hierarchie

"¦ muß sein. Es gibt klar abgrenzbare Verantwortlichkeiten, auch und gerade im Krankenhaus. Aber Hierarchien sollten nicht überstrapaziert werden. Gerade im Krankenhaus ist es notwendig, dass Mitarbeiter auch unterschiedlichster Hierarchiestufen zusammenarbeiten: Eben Pflege- und Funktionsdienste, ärztlicher Dienst und Verwaltung.

Dienen / Kunde / Service

"¦ das ist ein schöner Dreiklang. Wir haben uns ja in den letzten Jahren angewöhnt, den Patienten als Kunden zu bezeichnen. Das ist unter einem gewissen Aspekt auch richtig: Wir erbringen eine hochqualifizierte Dienstleistung, die wir auch verkaufen müssen. Das ist die eine Komponente. Aber wir dürfen gleichzeitig nicht außer Acht lassen, dass unser "Kunde" auch ein Patient ist im wahrsten Sinne des Wortes. Ein hilfsbedürftiger Mensch eben, der möglicherweise auch in einem sehr ernsten Gesundheitszustand ist. Den wir also nicht nur mit marktwirtschaftlichen Kriterien sehen dürfen, auch oder gerade nicht als christlicher Träger. Aber das Eine schließt meines Erachtens das Andere nicht aus: Wir dürfen den Patienten durchaus als Kunden sehen, ihm mit Wertschätzung und Professionalität begegnen, wenn wir uns gleichzeitig bewusst machen, dass wir ihm auch ein gewisses Maß an Einfühlungsvermögen entgegenbringen müssen.

Welche unternehmerische Vision hat Sie am meisten beeindruckt? Wie würden Sie Ihre ganz persönliche formulieren?

Da meine Familie in der Stahlindustrie beheimatet ist, ist für mich persönlich die imponierendste unternehmerische Tat die Umwandlung der Friedrich Krupp AG in eine Stiftung. Ich denke da vor allem an die Rede von Alfred Krupp von Bohlen und Halbach 1967: Der erste Satz seiner Rede damals lautete: "In meiner Verantwortung als Unternehmer und in meiner sozialen Verantwortung gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern habe ich mich zu diesem Schritt entschlossen." Dies war und ist für mich einfach ungeheuer imponierend: Dass sich jemand dort hinstellt und diese Firma, hinter der ja ein milliardenschweres Vermögen steht, in die Hände einer Stiftung legt, die dem Gemeinwohl dienen soll - beispielsweise in Bezug auf Aus- und Fortbildung, Internationalisierung. Im Kleinen ist das in etwa auch meine Vision. Gewinn und soziale Verantwortung gehören für mich untrennbar zusammen, das Eine geht nicht ohne das Andere.

Gesundheitsministerin Ulla Schmidt bittet Sie zu einem vier-Augen-Gespräch, Sie dürfen drei Wünsche äußern, welche wären das?

Das ist aus Sicht eines Krankenhausgeschäftsführer ganz schnell formuliert:

1. Leistungsgerechtigkeit. Die Leistungen, die wir erbringen, sollen auch sachgerecht vergütet werden. Schon vor Abschluß der Konvergenzphase (DRG-Probephase) werden jedoch schon wieder Regularien diskutiert, diesen freien Wettbewerb erneut zu begrenzen. Das darf nicht sein. Wir können sehr wohl als Klinik mit einem festen Preissystem leben. Womit wir jedoch nicht leben können ist, Mehrleistungen nur zum Teil refinanziert zu bekommen. Das gibt es in keinem anderen Bereich unserer Wirtschaft. Und dies unterscheidet auch das deutsche Gesundheitswesen im internationalen Vergleich von allen anderen Systemen.
2. Das Aus für die Überbürokratisierung im deutschen Gesundheitswesen. Ganz ketzerisch gesagt: wir brauchen keine kassenärztlichen Vereinigungen. In ihrer Gründungsphase waren sie vielleicht dazu gut, dem preußischen Landarzt ein auskömmliches Leben zu bescheren. Da diese Spezies aber nur noch sehr vereinzelt vorkommt, sind solche Behörden obsolet. Wir brauchen keine Mittelbehörden, die das gleiche verwalten wie die Ministerien. Das Aus für solch doppelte Bürokratiestrukturen würde auch eine weitere Qualitätsentwicklung forcieren.
3. Datenschutz in Sachen Gesundheitskarte. Die Frage, wie Patientendaten an wen weitergegeben werden und für welche Zwecke diese dann verwendet werden, halte ich für sehr entscheidend zum Schutz unserer Patienten. Es muß zwingend verhindert werden, dass aus medizinischen Daten Kapital geschlagen wird. Die Gesundheitskarte sollte einzig und allein dem Patientenwohl dienen und nicht den Interessen von Versicherungsgesellschaften.

Um den Übergang zu den eher privaten Fragen nicht zu krass zu gestalten die Frage: Wie aus gut unterrichteten Kreisen verlautet sollen Sie bekennender Fan von Dagobert Duck sein. Wie haben wir das zu verstehen?

Keine Sorge: Bei all seiner Raffgier ist Dagobert doch eine zutiefst menschliche Seele! Er hilft Donald immer wieder aus der Patsche. Natürlich: Dafür muss er dann auch mal für fünf Kreuzer die Stunde arbeiten, aber Dagobert lässt ihn einfach nicht hängen"¦

Welches Buch liegt gerade auf Ihrem Nachttisch?

Dort liegt seit etwa eineinhalb Jahren und immer noch ungelesen "Harry Potter und der Orden des Phönix", aber auch die Reisebeschreibung eines Schriftstellers, der mit dem Fahrrad die neuen Bundesländer durchquert hat. Da dieses Buch etwas dünner ist, stehen die Chancen, dass es dieses Jahr noch gelesen wird, relativ gut"¦

Ihre Hobbies:

Rennrad, Tennis. Ich interessiere mich sehr für Kultur, ein besonderes Faible habe ich für Archäologie. Und ich koche sehr gern.

Was würden Sie mit auf eine einsame Insel nehmen?

Meine Frau.

Ein entwaffnendes Schlusswort: vielen Dank für das Gespräch!